چگونه دروغگویی گروهی به همه آسیب می‌زند؟

بین سال‌های ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۵، گروهی از مهندسان فولکس‌واگن مرتبا سطح انتشار آلاینده‌های موتور ماشین‌ها را در تست‌های آزمایشگاهی دستکاری می‌کردند. آن‌ها ماشین‌ها را به گونه‌ای دستکاری می‌کردند که آلاینده‌هایی اندک تولید کنند و بتوانند استانداردهای ایالات متحده و اروپا را پشت سر بگذارند.

اما وقتی ماشین‌ها وارد جاده‌ها شدند، نرخ انتشار آن‌ها بسیار بالاتر از استانداردهای مجاز بود — بیش از ۴۰ برابر بالاتر از سطح استاندارد در ایالات متحده. این رسوایی، که رسانه‌ها آن را «دیزل‌گیت» (Dieselgate) نامیدند، عواقب شدیدی داشت. طبق یک پژوهش آلودگی اضافی تنها در ایالات متحده باعث ده‌ها مرگ زودرس شد.

دیزل‌گیت تنها یک مورد از چیزی است که پژوهشگران آن را «دروغگویی همکارانه» می‌نامند. بحث‌ها در مورد همکاری ماغلب روی مزایای بسیار آن تاکید می‌کنند؛ کار گروهی پیوندهای اجتماعی را تقویت می‌کند و افراد را قادر می‌سازد مسائل پیچیده‌ای را حل کنند که به تنهایی از پس آن‌ها بر نمی‌آیند.

اما شرایط دیگری نیزوجود دارد که در آن‌ها کار گروهی می‌تواند به زمینی حاصلخیز برای رفتار غیر صادقانه شود؛ درست مانند رسوایی فلکس‌واگن.

مارگاریتا لیب (Margarita Leib)، پژوهشگر فوق‌دکتری دانشکدهٔ اقتصاد و کسب و کار دانشگاه آمستردام، به همراه همکارانش داده‌های مطالعات گذشته را به منظور فهم نیروهایی که دروغگویی گروهی را شکل می‌دهند، جمع‌آوری کردند.

کار آن‌ها نشان داد که رفتار غیر اخلاقی در همکاری پدیده‌ای شایع است، اما محدودیت‌هایی برای مقدار دروغ‌ها وجود دارد — یافته‌ای که می‌تواند به تیم‌ها کمک کنند در آینده از رفتارهای مشکل‌ساز اجتناب کنند.

این تیم مطالعاتی ۳۴ مقالهٔ مرتبط را در رشته‌های روان‌شناسی، اقتصاد و مدیریت تحلیل کردند که روی هم شامل بیش از ۱۰٬۰۰۰ شرکت‌کننده می‌شدند.

در این آزمایش‌ها دانشمندان از شرکت‌کنندگان خواسته بودند به عنوان عضوی از یک تیم در بازی‌های اقتصادی شرکت کنند یا وظایف مربوط به تصمیم‌گیری انجام دهند. دستورالعمل‌ها بسته به پژوهش‌ها متفاوت بودند اما در تمام آن‌ها شرکت‌کنندگان می‌توانستند از راه صداقت و کار تیمی پول کسب کنند.

به علاوه، آن‌ها فرصت‌هایی داشتند که از راه ردروغ پول بیشتری را به صورت گروهی به دست آورند. برای مثال، در برخی از وظایف، تیم‌ها می‌توانستند بر پایهٔ تعداد معماهایی که با هم حل می‌کردند درآمد داشته باشند؛ شرکت‌کنندگان می‌توانستند دروغ بگویند و برای رسیدن به جایزهٔ بیشتر تعداد معماهایی که حل کرده بودند را بالاتر جا بزنند.

لیب و همکارانش در یافتند که در تمام این پژوهش‌ها و وظایف، گروه‌ها تمایل دارند دروغ بگویند. آن‌ها به طور میانگین ۳۵٫۶ درصد بیشتر از چیزی که می‌توانستند با راستگویی به دست بیاورند سود کردند.

خبر خوب این است که محدودیتی برای این فریبکاری وجود داشت که نشان می‌دهد تا حدی به ملاحظات اخلاقی بها می‌دهند. از همه چیز گذشته، این گروه‌ها به طور میانگین ۱۰۰ درصد چیزی که می‌توانستند با دروغ به دست بیاورند را کسب نکردند. برای مثال، در حل معماها گروه‌ها تظاهر نکردند که تمام معماهای ارائه شده را حل کردند.

علاوه بر این، وقتی این پژوهش‌ها هزینه‌های اخلاقی دروغگویی را اضافه کردند — مثلا آگاه کردن افراد از این که دروغ‌ها می‌توانند به دیگر شرکت‌کنندگان آسیب بزنند یا عواقبی منفی برای کارهای خیرخواهانه داشته باشند — گروه‌ها کمتر دروغ گفتند.

مهم‌تر از همهٔ این‌ها، لیب و همکارانش در یافتند که وقتی پای دروغگویی همکارانه پیش می‌آید، جنسیب و سن اعضای گروه مهم است. هرچقدر تعداد زنان و اعضای مسن گروه بالاتر باشد، گروه کمتر دروغ می‌گوید.

پژوهش‌های گذشته نشان می‌دهند که زنان به طور عمده بیشتر از مردان به خاطر رفتارهای جسورانه و سود محور جریمه می‌شوند — برای مثال وقتی در یک مصاحبهٔ کاری درخواست دستمزد بیشتر می‌کنند. این احتمال وجود دارد که این تفاوت یکی از عوامل صداقت بیشتر زنان در کار انفرادی و گروهی باشد. هرچند این ایده فرضی است و به بررسی‌های بیشتری نیاز دارد.

لیب و همکارانش تحلیل دیگری نیز انجام دادند که آن‌ها را قادر ساخت چگونگی افزایش و گسترش دروغگویی همکارانه را در گذر زمان مطالعه کنند.

تعدادی از پژوهش‌هایی که آن‌ها بررسی کردند از گروه‌های دو نفره می‌خواستند تا چند دور تاس بیندازند. هر فرد به تنهایی تاس می‌انداخت و نتیجه را به هم‌گروهی خود گزارش می‌داد. نفر دوم پس از اطلاع از این نتیجه به طور مستقل تاس می‌انداخت و نتیجه را به نفر اول گزارش می‌داد. اگر هر دو هم‌گروهی یک عدد مشابه می‌آوردند، مبلغی را دریافت می‌کردند: برای مثال برای ۱-۱ هر فرد ۱ دلار می‌گرفت، برای ۲-۲ هر فرد دو دلار و به همین ترتیب.

گروه‌ها می‌توانستند صداقت را انتخاب کنند و تنها زمانی که واقعا تاس‌های مشابه می‌آوردند پول بگیرند. اما پس از گذشت چند دور تاس انداختن، برخی از گروه‌ها وسوسه می‌شدند تا اعداد تاس را بالاتر یا مشابه همگروهی خود اعلام کنند تا به دفعات بیشتر و پول بیشتری کسب کنند.

پژوهشگران ابتدا تعیین کردند که در این پژوهش‌ها کدام شرکت‌کنندگان به طور واضح تقلب می‌کردند. وقتی داده‌ها نشان می‌داد که برخی از افراد تنها عدد ۶ یا تنها عددهای دوتایی را گزارش می‌کردند، آن‌ها این افراد را که به طرز غیر ممکن خوش‌شانس بودند «دروغ‌گویان گستاخ» نامیدند. (با توجه به این که شانس گزارش صادقانهٔ ۶ در ۲۰ پرتاب تاس، تعداد دفعات پرتاب معمول در وظایف، بسیار کم است — کمتر از ۰٫۰۰۱ درصد — پژوهشگران از این طبقه‌بندی اطمینان داشتند).

سپس آن‌ها این احتمال را بررسی کردند که رفتار یک دروغگوی گستاخ می‌تواند بر رفتار هم‌تیمی‌اش تاثیر بگذارد. داده‌ها واضح بودند: دروغگویی مسری است.

شرکت‌کنندگان وقتی یک هم‌تیمی دروغگوی گستاخ داشتند، با احتمال بیشتری تبدیل به یک دروغگوی گستاخ می‌شدند. دروغگویی همکارانه با گذشت زمان نیز اوج می‌گرفت. در پرتاب‌های آخر احتمال این که فرد عدد بالاتری گزارش کند و هم‌تیمی‌اش نیز همان عدد را گزارش کند بالاتر می‌رفت.

واضح است که دروغگویی همکارانه یک خطر برای کار گروهی به شمار می‌رود. اما یافته‌های این پژوهشگران راه‌هایی که افراد می‌توانند هنگام کار گروهی صداقت را تشویق کنند نشان می‌دهد.

برای نمونه، مسری بودن دروغگویی همکارانه و اوج گرفتن آن با گذشت زمان نشان می‌دهد که افراد باید اولین نشانه‌های دروغگویی را در گروه‌ها شناسایی و برای مقابله با آن اقدام کنند. استراتژی‌های گوناگونی برای این کار وجود دارد.

مدیران می‌توانند سیاست تحمل صفر را در مقابله با کوچکترین فریب‌کاری‌ها اتخاذ و از گسترش و اوج گرفتن آن‌ها جلوگیری کنند. برای افزایش شناسایی دروغ‌ها، آن‌ها می‌توانند از سیاست‌هایی استفاده کند که افراد خاطی را زمانی که برای گزارش نقش خود در فریب‌کاری به مدیر مراجعه می‌کنند ببخشند.

سرانجام، همانطور که برخی مدیران از افراد خود می‌خواهند اشتباهات را به سرعت گزارش کنند تا از عواقب آن جلوگیری شود، می‌توانند در مواجهه با رفتار غیر صادقانه نیز چنین کاری انجام دهند. تشخیص دروغگویی همکارانه پیش از این که گسترش یابد می‌تواند بهترین راه برای سرکوب آن باشد.

گروه‌ها زمانی که بدانند دروغ‌هایشان می‌تواند به دیگران صدمه بزند صادقانه‌تر رفتار می‌کنند. این موضوع نشان می‌دهد که باید به طور مستمر عواقب منفی دروغگویی همکارانه را گوشزد کرد.

در قضیهٔ دیزل‌گیت، شاید اگر مهندسان فولکس‌واگن به یاد داشتند که آلودگی چطور می‌تواند به جامعه آسیب بزند، تمایلی به دستکاری موتور ماشین‌ها نداشتند.